von Jan Rauwerdink

Geht es Ihnen wie die Kollegen aus der folgenden Geschichte? Für eine neue Produktentwicklung moderierte ich einen Workshop in dem die Projektstruktur definiert werden sollte. Das Arbeitspaket das wir gerade diskutierten, behandelte den Funktionstest der Prototypen.

Auf meine Frage wie viel Zeit wir für das anschließende Redesign des Entwurfs einplanen sollten, antworteten die Teilnehmer: gar keine, das ist bei uns nicht üblich. Verdutzt fragte ich wie, oft es denn vorgekommen sei, dass nach ausführlichen Funktionstests ein Produkt ungeändert in die Produktion gehen konnte. Die Antwort: Noch nie!

Warum planen Sie denn dafür keine Zeit ein, wenn das jedes mal passiert, fragte ich. Das erlaubt man uns nicht, war die Antwort, das sind Puffer und jeder Puffer wird von unserem Management sofort aus den Plänen gestrichen.

Der Mythos das man die Produktivität einer Entwicklungsmannschaft erhöht indem man die Auslastung so groß wie möglich macht, hält sich hartnäckig. Führungskräfte haben oft das Gefühl, dass in den Projektplänen noch viele Reserven stecken. Sie wollen die knappen Kapazitäten optimal einsetzen, und den Kunden mit kurzen Terminen zufrieden stellen. Daher versuchen sie den vom Projektteam vorgeschlagenen Terminplan zu straffen. Können die Projektleiter, mangels ausreichend fundierter Planung, nicht begründen wozu die angegebene Kapazität benötigt wird, werden oft alle Puffer aus den Projektplänen gestrichen. Ein Teufelskreis beginnt.

Unvorhergesehene Probleme sind in Innovationsprojekten völlig normal. Wenn Neuland betreten wird, sind Risiken nicht zu vermeiden. Projekte ohne Reserven können nicht mehr auf Krisen und den damit verbundenen ungeplanten Mehraufwand reagieren. Sie arbeiten ständig an der Belastungsgrenze. Jede zusätzliche Belastung führt sofort zu weiteren Terminverzug und zu mehr Druck im Projekt.

Mehr Druck führt zu mehr Überstunden und wenn dann im Projekt der 10 Stundentag zur Regel wird, nehmen die Fehler zu. Dadurch entsteht noch mehr Zeitverzug, was den Druck noch mehr erhöht. Das Ganze ist für die Mitarbeiter extrem demotivierend, was weiter zur Problematik beiträgt. Ich kenne Entwicklungsabteilungen, wo die Mehrzahl der Projekte nicht mehr im Termin liegt und die Projekte kaum noch steuerbar sind.

Die Ursachen sind fast immer:

  • mangelhafte Projektplanung, unseriös geschätzte Aufwände, und das nicht berücksichtigen von notwendigen Schleifen nach Tests.
  • schlechtes Risikomanagement bzw. die Verdrängung von Risiken, oder gar die Angst bekannte Probleme offen zu kommunizieren.
  • unreflektierte Weitergabe des Zeitdrucks. Puffer werden gestrichen und dem Kunden einen nicht haltbaren Termin versprochen. Gleichzeitig wird es dem Projekt damit unmöglich gemacht, auf eintretende Risiken termingerecht zu reagieren.

Bereits nach kurzer Zeit nimmt in solchen Projekten niemand die Termine mehr ernst. Der wirtschaftliche Schaden und der Imageverlust der durch Terminverzug entsteht, ist meist erheblich höher als es gekostet hätte das Projekt mit ein paar vernünftige Reserven auszurüsten.

 

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