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Erfolg als Projektleiter basiert nicht nur auf Fach- und Methodenkenntnisse, sondern vor allem darauf wie souverän ich als Projektleiter mein Team leite. Souveräne Projektleiter sind, trotz Alltagsstress, ausgeglichen.

Manchmal hindern uns, von Eltern, Schule und Firma übernommene Verhaltensweisen und Überzeugungen daran, für unser Projekt und uns selbst optimale Entscheidungen zu treffen. Wir dienen dann quasi zwei “Herren” oder wie mein langjähriger Kollegen Dipl-Psych. Heinz-Detlef Scheer sagt, wir sind als Doppelagent unterwegs. Heinz-Detlef Scheer hat ein Webinar entwickelt das Wege zur Verbesserung Ihrer Führungssituation zeigt.

Das Webinar findet am 31.August 2015 von 17:00 -18:00 Uhr statt, melden Sie sich bitte über diesen Link an: Webinar Anmeldung

Beachten Sie bitte das die Teilnahme am Webinar auf Abonnenten des Newsletters “Design-to-Value” beschränkt  ist.  Der Anmeldelink führt Sie deswegen zuerst zu der Anmeldung zum Newsletter, anschließend bekommen Sie den Link mit den Zugangsdaten zum Webinar. Das Ganze ist selbstverständlich kostenlos und Sie können sich jederzeit auch wieder als Abonnent des Newsletters abmelden.

Bis dahin!

Ihr

Jan Rauwerdink

 

„Bin ich ein Doppelagent?!“ oder: „In wessen Auftrag bin ich eigentlich unterwegs?“

von Heinz-Detlef Scheer

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, warum Ihnen bestimmte Dinge immer wieder nicht gelingen wollen oder warum Sie bestimmte Situation mehr als nötig in Stress versetzen? Oder unangenheme Gefühle erleben lassen, die Sie sich einfach nicht erklären können? Dies sind nur zwei Beispiele von Hunderten, die wir durchleben, ohne den Grund dafür auch nur zu erahnen, warum wir so und nicht anders handeln, so und nicht anders fühlen und solche und keine anderen Konsequenzen erleben.

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von Jan Rauwerdink

Da horchten die Entwickler auf. Diesen spontanen Ausruf ihres Vertriebsleiters hatten sie nicht erwartet. Die Zusammenarbeit von Vertrieb und Entwicklung in ihrem Unternehmen, besonders wenn es um die Festlegung der Eigenschaften von neuen Produkten ging, war schwierig.

Die Entwickler klagten darüber dass die geforderten Eigenschaften des Produkts oft vom Vertrieb ergänzt und geändert wurden. Die Lasten- und Pflichtenhefte wurden ständig den (vermeintlichen) Kundenbedürfnissen angepasst. Dadurch verzögern sich die Projekte und sorgfältig geplante Abläufe und Budgets konnten nicht mehr eingehalten werden.

Die Kollegen aus dem Vertrieb beschwerten sich darüber, dass wichtige Bedürfnisse der Kunden von den Entwicklern nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Andere, weit weniger wichtige Aspekte wurden dagegen mit viel Aufwand realisiert. Durch dieses Overengineering wurde das Produkt zu teuer und vom Kunden nicht angenommen.

Beides sind ernste Probleme. Entwicklungsprojekte benötigen stabile Grundlagen um erfolgreich zu sein. Vertrieb und Entwicklung müssen ein gemeinsames Verständnis über die Bedürfnisse der Kunden entwickeln. Die für die Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendigen technischen Eigenschaften müssen klar definiert, priorisiert und dokumentiert werden.

Die Geschäftsführung hatte deswegen ein Abstimmungsprozess initiiert, der von mir als externer Moderator mit zwei einfachen aber sehr wirkungsvollen Methoden unterstützt wurde:

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von Jan Rauwerdink

Geht es Ihnen wie die Kollegen aus der folgenden Geschichte? Für eine neue Produktentwicklung moderierte ich einen Workshop in dem die Projektstruktur definiert werden sollte. Das Arbeitspaket das wir gerade diskutierten, behandelte den Funktionstest der Prototypen.

Auf meine Frage wie viel Zeit wir für das anschließende Redesign des Entwurfs einplanen sollten, antworteten die Teilnehmer: gar keine, das ist bei uns nicht üblich. Verdutzt fragte ich wie, oft es denn vorgekommen sei, dass nach ausführlichen Funktionstests ein Produkt ungeändert in die Produktion gehen konnte. Die Antwort: Noch nie!

Warum planen Sie denn dafür keine Zeit ein, wenn das jedes mal passiert, fragte ich. Das erlaubt man uns nicht, war die Antwort, das sind Puffer und jeder Puffer wird von unserem Management sofort aus den Plänen gestrichen.

Der Mythos das man die Produktivität einer Entwicklungsmannschaft erhöht indem man die Auslastung so groß wie möglich macht, hält sich hartnäckig. Führungskräfte haben oft das Gefühl, dass in den Projektplänen noch viele Reserven stecken. Sie wollen die knappen Kapazitäten optimal einsetzen, und den Kunden mit kurzen Terminen zufrieden stellen. Daher versuchen sie den vom Projektteam vorgeschlagenen Terminplan zu straffen. Können die Projektleiter, mangels ausreichend fundierter Planung, nicht begründen wozu die angegebene Kapazität benötigt wird, werden oft alle Puffer aus den Projektplänen gestrichen. Ein Teufelskreis beginnt.

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von Jan Rauwerdink

Welcher der drei neuen Entwürfe weckt das Interesse des Kunden? Welcher vermittelt den besten Eindruck? Solche Bewertungen systematisch und nachvollziehbar zu treffen, ist oft nicht leicht.

Der Erfüllungsgrad der Geltungsfunktionen, die ästhetischen und sozialen Wirkungen eines Produktes, wird in Wertanalyse-Projekten selten systematisch ermittelt. Dabei entscheiden die Anmutung des Designs und das verliehene Prestige zunehmend über Kauf oder Nicht-Kauf. In der Wertanalyse geben wir uns viel Mühe mit der Analyse und Bewertung der Gebrauchsfunktionen und den von ihnen verursachten Kosten. Die Bewertung der Geltungsfunktionen behandeln wir oft stiefmütterlich.

Abhilfe schafft hier das sogenannte semantische Differenzial. Mit ihr werden Geltungsfunktionen systematisch und nachvollziehbar bewertet. Wie Sie diese Methode in der Wertanalyse einsetzen können, wird nachfolgend beschrieben.

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von Jan Rauwerdink

Ist Ihnen dass auch schon mal passiert?
Ihr Wertanalyse-Team hat intensiv nach neuen Ideen gesucht. Doch der Ideenfluss ist versiegt, das Brainstorming nicht mehr produktiv und Ihr Team erschöpft. Gemeinsam bewerten Sie die gefundenen Ideen, und dabei stellen Sie fest, dass das gefundene Potential nicht reicht, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Jetzt noch schwere Geschütze wie TRIZ aufzufahren, scheint Ihnen nicht angemessen.
Außerdem ist Ihre Mannschaft nicht entsprechend geschult.

Was also tun?

In einer solchen Situation kam mir vor ein paar Jahren die Kreativitätstechnik TILMAG wieder in den Sinn. Sie wurde in den 80er Jahren am Batelle Institut entwickelt und von H. Geschka und U. von Reibnitz im „Vademecum der Ideenfindung“ vorgestellt.

TILMAG ist eine schnell erlernbare, strukturierte Kreativitätstechnik, die sich gut für den Einsatz in der Wertanalyse eignet. Der nachfolgende Artikel beschreibt, wie man das TILMAG (Transformation idealer Lösungselemente durch Matrizen mit Assoziationen und Gemeinsamkeiten) in der Wertanalyse-Praxis einsetzt.

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von Jan Rauwerdink.

„… ist nur die Hälfte der Arbeit getan“, so der Stoßseufzer von Thomas, Leiter eines Maschinenbau-Projekts.

Thomas bespricht jeden Freitag mit seinen Mitarbeitern, wie das Projekt in der vergangenen Woche vorangekommen ist. Die für die Besprechung geplante Dauer von 90 Minuten wird meist erheblich überzogen und die Mitarbeiter verlassen die Besprechung regelmäßig mit dem Gefühl, trotz großer Anstrengungen, Thomas Erwartungen nicht gerecht zu werden.

„Ist das Pflichtenheft fertig? „fragt Thomas in die Runde. „Ja“, erhält er als Antwort, “wir haben es gestern dem Marketing zur Durchsicht gegeben“. Thomas weiß, dass das Marketing mit Sicherheit noch einige Fragen haben wird und das Dokument deswegen nochmal überarbeitet werden muss. Da der zuständige Mitarbeiter zurzeit in den USA eine Messe betreut, wird es sicher noch zwei Wochen dauern, bis er das Arbeitspaket fertig melden kann. “Wie könnt ihr sagen, es sei fertig?“ fragt er. „Na ja, das was wir uns für diese Woche vorgenommen hatten, ist jedenfalls fertig“ ist die trotzige Reaktion.

Thomas und sein Team sind kein Einzelfall. Statusbesprechungen sind vielfach nervtötend und tragen kaum zum Fortschritt des Projekts bei. Mitarbeiter fühlen sich kleinlich behandelt, und nutzen jeden Vorwand nicht an diese Besprechungen teilnehmen zu müssen.

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von Jan Rauwerdink

“Wenn es darum geht, mit neuen technischen Lösungen den Markt zu erobern, starten wir unsere Projekte voller Elan. Die Termine sind knapp, alle arbeiten fieberhaft daran, dass die neuen Lösungen funktionieren. Die Aufmerksamkeit und der Einsatz der gesamten Mannschaft ist gefordert. Die Herstellkosten sind zwar wichtig, doch erst muss das neue Baby laufen lernen. Um die Kosten können wir uns später immer noch kümmern.”

So läuft es häufig in der Produktentwicklung. Nur: Wenn die technischen Lösungen eines Produkts ausgearbeitet und erprobt sind, sind die Kosten schon zu 80 % festgelegt. Dann ist der Zug abgefahren: Sind die Herstellkosten zu hoch, kann man sie nur noch durch andere technische Lösungen nennenswert reduzieren, das ist in fortgeschrittenen Projekten sehr aufwendig.

Verzichtet man aus Termin- und Risikogründen auf ein Redesign, verhindern die zu hohen Kosten, dass sich die Investitionen in die Produktentwicklung amortisieren. Zieht man die Notbremse und führt ein Redesign durch, werden die geplanten Budgets überzogen und die Termine überschritten. Auch so amortisieren sich die Investitionen nicht. Das Projekt befindet sich vollends in einer Sackgasse.

Damit es gar nicht erst dazu kommt, müssen die Herstellungskosten, gleichrangig mit den funktionalen Zielen, von Anfang an im Mittelpunkt der Anstrengungen Ihres Teams stehen. 

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… ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen.

Von Jan Rauwerdink

Dieses Konfuzius-Zitat beschreibt den Zustand in so manchem Projekt:

Da diskutieren Marketing und Entwicklung, kurz vor Serienstart, immer noch über den Funktionsumfang und die Herstellkosten des Produkts. Controlling und Projektleitung streiten sich über das Budget. Dem Geschäftsführer geht alles viel zu langsam, er drängt seine Mannschaft das Produkt endlich fertig zu stellen.

Solche Projekte haben es nicht geschafft, gemeinsame Ziele zu entwickeln. So entstehen Reibungsverluste die zu massiven Termin- und Budgetüberschreitungen führen. Projekte benötigen Ziele, welche die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigen und vom Auftraggeber mit dem Projektteam vereinbart wurden. Sie sorgen für eine einheitliche Ausrichtung der Aktivitäten im Projekt und sind die Leitplanken zum Projekterfolg.

Damit aus Zielen Leitplanken werden, müssen sie folgende Anforderungen erfüllen:

  1. Projektziele sollten möglichst vollständig sein.
  2. Projektziele sollten möglichst lösungsneutral sein.
  3. Projektziele müssen eindeutig und messbar sein.
  4. Projektziele sollten in einer klaren Struktur zusammengefasst und priorisiert werden.
  5. Die Projektziele müssen allen Beteiligten bekannt sein und von ihnen akzeptiert werden.

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von Jan Rauwerdink

Dieses Erfolgsrezept gilt nicht nur im Fußball. Auch in Entwicklungsprojekten ist es entscheidend, Risiken möglichst zu vermeiden und Chancen konsequent zu nutzen.

Kennen Sie solche Situationen? Ein hervorragendes Produkt, begeisterte Kunden und eine Produktion, die es nicht schafft, die Kunden ausreichend zu beliefern. Erstklassige Supply-Chain-Prozesse, ein absolut zuverlässiges Produkt, dessen funktionale Eigenschaften leider bei den Kunden keinen großen Eindruck hinterlassen.

Situationen die, ohne ein systematisches Management von Risiken und Chancen und der Entwicklung entsprechender Strategien, leicht entstehen können. Mit einer sogenannten SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) können am Anfang eines Projekts konkrete Maßnahmenpläne für das Management von Chancen und Risiken ausgearbeitet werden.

Die SWOT-Analyse untersucht, wie gut das Projekt in Hinsicht auf die Zielerreichung, aufgestellt ist. Eine klare und mit allen Beteiligten abgestimmte Beschreibung der Ziele, die das Projekt erreichen soll, ist deshalb unbedingt notwendig.

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von Jan Rauwerdink

Sag mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet! Diese alte Projektweisheit trifft den Nagel auf den Kopf. Reviews vieler Projekte zeigen, dass die Ursachen für nicht erreichte Projektziele in aller Regel zu Beginn des Projektes zu suchen sind.

Wenn ich heute in einem Seminar oder bei einem Vortrag die Teilnehmer frage wie zufrieden sie mit den Ergebnissen, der Effektivität und der Zusammenarbeit in ihren Entwicklungsprojekten sind, bricht der aufgestaute Frust los:

Unser Kunde ändert ständig seine Anforderungen, obwohl wir eine mit ihm abgestimmte Spezifikation haben“

Den mit dem Kunden vereinbarte Termin nimmt bei uns niemand mehr ernst, um ihn zu halten bräuchten wir mehr Ressourcen und die bekommen wir nicht“

Mein Chef sagt zu mir: Sie immer mit ihren sogenannten Fakten und ewigen Bedenken, wir müssen dieses Projekt unbedingt stemmen, sehen Sie zu daß es klappt!“

Diese und andere Klagen mehr kennen viele von Ihnen aus dem eigenen Projekt.

Trotz etwa 40 Jahren Anwendung von Projektmanagement-Methoden und Tools in der Produktentwicklung, schaffen es viele Unternehmen nach wie vor nicht, ihre Projekte so zu planen und zu steuern, dass sie sicher und ohne grosse Reibungsverluste ihre Ziele erreichen.

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Highlights

Das 48-seitige Buch "Gute Gründe Projekt-ingenieur VDI zu werden" ist fertig!



Sie erfahren welchen Nutzen der Lehrgang "Projektingenieur VDI" seinen Absolventen bietet und lernen die Inhalte detailliert kennen.
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Video "Projekt-strukturierung" 

Klare Strukturen sind die Voraussetzung für den Erfolg! In diesem Video lernen Sie die 4 wichtig-sten Elemente für die erfolgreiche Struktur-ierung von Projekten kennen.
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